EMPRENDEDORES - Intrapreneurship, convirtiendo al empleado en un emprendedor
En la década del '70, un empleado de 3M venció todas las barreras organizacionales para crear el exitoso producto Post-it. Así, se convirtió en símbolo del intraemprendedor, empleado interno de gran iniciativa que desarrolla nuevos proyectos y crea enorme valor para una empresa. Pero, ¿qué es exactamente el intrapreneurship, para qué sirve y cómo puede fomentarse? Por Federico Ast entrevista de MateriaBiz
Eugenia Bieto, profesora del Departamento de Política de Empresa de ESADE Business School, es una de las grandes eminencias hispanoamericanas en intrapreneurship.
Precisamente, su tesis doctoral trata sobre los vínculos entre las prácticas emprendedoras de las organizaciones españolas y los resultados del negocio.
De paso por Buenos Aires, Bieto concedió a MATERIABIZ unos minutos de su agenda para conversar sobre algunos de los elementos principales del fenómeno intraemprendedor.
MATERIABIZ: ¿Qué es el intrapreneurship?
Eugenia Bieto: El intrapreneurship, o liderazgo emprendedor, es el conjunto de las conductas de las organizaciones que se parecen a los comportamientos emprendedores. Es decir, se trata de emprender dentro de la empresa.
Para crecer, una compañía debe hacer cosas nuevas: innovar en productos, atacar otros segmentos de mercado, etc. ¿Y lo nuevo cómo surge? ¿Cómo se descubren las oportunidades? Por supuesto, la innovación puede nacer en un laboratorio o en un centro de desarrollo.
Pero normalmente es más sencillo que las cosas nuevas se produzcan de la misma forma en que se genera un emprendimiento o un hecho creativo. Juega un poco el caos, el desorden, la motivación, el impulso y la pasión. Pero todo esto rara vez ocurre en los laboratorios.
Así, las investigaciones sobre intrapreneurship pretenden develar hasta qué punto es importante tener emprendedores dentro de las compañías, qué deben hacer los intraemprendedores para que sus proyectos se lleven adelante y qué tienen que hacer los directivos para que los empleados se comporten como entrepreneurs.
MATERIABIZ:¿Cuándo surgió este campo de estudio?
Eugenia Bieto: El intrapreneurship nació en los años '70, en un contexto donde los ejecutivos comenzaron a preocuparse por la importancia de formar organizaciones con cultura emprendedora.
En este marco, tuvo gran impacto el caso de Post-it. Este exitoso producto fue resultado de la iniciativa y perseverancia de un empleado que logró desarrollarlo en una gran organización burocrática y jerárquica como era, en aquel momento, 3M.
Así, académicos y directivos comenzaron a fijar la mirada en el intrapreneurship. Pero recién en la década del '90, este concepto empezó a estudiarse con mayor intensidad.
MATERIABIZ: maginemos que yo fuera el CEO de una empresa burocrática y jerárquica. ¿Cómo debería empezar a implementar el liderazgo emprendedor en mi organización?
Eugenia Bieto: Es normal que estos proyectos generen un fuerte rechazo inicial. Previsiblemente, la organización impondrá una serie de dificultades al ejecutivo que pretenda introducir estos conceptos. Y lo primero que le pedirán son resultados.
Para fomentar el intrapreneurship, el directivo se lo debe creer en serio y comenzar creando una cultura emprendedora en su ámbito de responsabilidad más inmediato. Es decir, una cultura donde no se castiguen los errores.
El directivo debe montar procesos de búsqueda de nuevas ideas en varias etapas y un sistema de recompensas.
La clave, en un primer momento, es encontrar un equilibrio entre el orden y el caos en su propio equipo de trabajo. El caos es útil para fomentar el espíritu emprendedor. Pero también debe haber límites y procesos que minimicen los riesgos.
Una buena forma de empezar consiste en decir a sus colaboradores más cercanos: "estos son los cauces. Y dentro de estos cauces, pueden trabajar de una manera desordenada".
MATERIABIZ: ¿Cómo debería ser la estructura organizacional para fomentar el intrapreneurship?
Eugenia Bieto: La estructura es un punto clave porque determina, entre otros factores críticos, la forma en que circula la información en la empresa.
La creación de procesos transversales es una buena forma de fomentar el espíritu emprendedor. Esto es mejor que las estructuras departamentales que acaban formando silos de conocimiento.
También es importante crear equipos multidisciplinarios donde colaboren personas de marketing, finanzas, operaciones y otras áreas.
Otra buena iniciativa es tener un pequeño presupuesto para proyectos arriesgados. Pensemos, por ejemplo, en una empresa que asigna un millón de dólares para I + D.
De este millón, se puede destinar un 10 por ciento a proyectos de alto riesgo. Desde luego, es posible que no funcionen. Pero también puede ser que de allí salga un gran producto.
MATERIABIZ: Ya hemos hablado de la cultura y la estructura. Ahora bien, ¿cuál es el perfil ideal del empleado intrapreneur? ¿Cuáles son sus competencias básicas?
Eugenia Bieto: Hoy en día, con los modelos de competencias, estas personas son más sencillas de identificar y elegir. En primer lugar, debe ser alguien dispuesto a saltar barreras, un inconformista. La cualidad básica de un intrapreneur es la iniciativa.
El intraemprendedor es todo lo opuesto de la persona que está esperando que llegue el jefe para decirle lo que tiene que hacer.
Para identificar a estas personas, es importante analizar muy bien su historial. En muchos casos, los mejores intraemprendedores son aquellos que, en sus años de universidad, se ocupaban de organizar fiestas o viajes grupales. Es decir, son personas que saben cómo moverse y no temen equivocarse.
Aunque claro, estas personas también deben encontrar un entorno donde el error no sea castigado.
MATERIABIZ: ¿Cuál es el esquema óptimo de compensaciones para motivar al intrapreneur?
Eugenia Bieto: En primer lugar, es necesario tener en cuenta que el intrapreneur no se mueve por compensaciones económicas. En general, comparte este rasgo con el emprendedor externo.
Los empresarios que han creado imperios rara vez contestan que su principal motivación, al comenzar con el proyecto, era ganar dinero. Generalmente, al emprendedor lo mueve la satisfacción de ver su proyecto hecho realidad.
Así, en principio, el intrapreneur debe estar remunerado dentro de la media de los empleados (aunque también pueden considerarse algunos bonus). Su principal motivación es que la idea se realice y que él sea el líder del proyecto.
Lo peor que se le puede hacer es que, tras haberlo dejado desarrollar el proyecto, se le ponga a otra persona encima que se quede con los méritos. Esa es una de las formas más eficaces para matar el germen emprendedor en cualquier organización.
